La chaîne Provigo fut achetée par l’ontarienne Loblaws au début des années 2000, avec l’aval de la Caisse de dépôt et placement du Québec qui aurait pu, si tel avait été son désir de premier actionnaire de l’entreprise, bloquer la transaction.  Mais la réflexion de la Caisse à l’époque, et qui prévaut toujours aujourd’hui dans un contexte de libre marché, est que si l’on empêche les entreprises extérieures de pénétrer au Québec, de façon législative ou par le biais des investisseurs  institutionnels de la province, rien n’empêchera les entreprises étrangères de faire de même en temps opportun.  Par exemple, si la Caisse avait interdit à Loblaws de prendre le contrôle de Provigo, peut-être n’aurait-elle pas pu aider Métro, il y a 6 ou 7 ans, à faire des  acquisitions et percer le marché ontarien lorsque l’occasion s’est présentée. 

Quoiqu’il en soit, les observateurs pessimistes avaient prédit, à l’époque, que Loblaws ne réussirait pas à faire un succès de Provigo au Québec selon leur modèle d’affaire.  En effet, on constatait que les seuls distributeurs alimentaires qui obtiennent du succès dans la province, depuis Steinberg, étaient des marchands indépendants regroupés, comme Provigo, IGA (Independant Grocers Alliance), Métro et autres bannières affiliées à ces grands groupements.  Les familles québécoises acceptent mal de se faire imposer une alimentation choisie et décidée à l’extérieur du Québec.  C’est une caractéristique sociale et il ne sert a rien d’en discuter, le client ayant toujours raison, particulièrement dans l’industrie du commerce de détail.  Lorsque Steinberg a connu de très graves problèmes financiers, après le décès du vieux Sam, les autres chaînes se sont partagé ses établissements.  Mais personne n’a réussi à relancer la chaîne corporative.  Irving Ludmer, le fondateur d’Ivanhoe Corporation, l’ancien joyau immobilier de Steinberg, expliquait la situation en termes simples.  Les magasins corporatifs de Steinberg étaient dirigés par des gérants changeant d’établissement à tous les trois ou quatre ans, et qui n’ont donc aucune racine commune avec la clientèle locale.  Alors que les marchands Métro, Provigo, IGA, sont la plupart du temps des commerçants de la place, dont les enfants fréquentent les mêmes écoles que les enfants de leurs clients.  Le plan de carrière d’un gérant d’établissement corporatif consiste à débuter dans une petite surface d’une petite municipalité, en espérant la terminer, 20 ou 30 ans plus tard, aux Galerie d’Anjou, aux Promenades St-Bruno ou autres très grandes surfaces du même genre.  Quand il a fait lui-même une offre pour acheter Steinberg, Irving Ludmer voulait changer cette mentalité.  En offrant l’exclusivité de l’exploitation des magasins corporatifs à leurs gérants, et en allant même jusqu’à financer l’achat d’un inventaire d’épicerie, Ludmer voulait aider ces gérants à prendre racine dans la communauté et devenir, eux aussi, des gens de la place.  La Caisse de dépôt, actionnaire principal de Steinberg, avait compris la stratégie mais tenait absolument à mettre la main sur le réseau d’Ivanhoe Corporation, la filiale immobilière, ce que Ludmer refusait net puisque de là provenait ses principaux revenus réguliers.  Il n’a donc pas pu mettre en branle sa judicieuse stratégie, qui aurait permis la survie de Steinberg.  La Caisse a donc vendu Steinberg à un jeune homme d’affaires ambitieux avec les poches creuses mais qui ne connaissait rien au commerce de l’alimentation, ni a l’immobilier commercial.  Après deux ou trois ans, l’entreprise déclarait faillite. 

Quant à Provigo, les prophètes de malheur ont eu raison, la bannière perdant régulièrement des parts de marché, aujourd’hui faméliques.  L’effet de l’achat par Loblaws était pourtant relativement facile à prévoir.  Un nouvel acheteur tente toujours d’augmenter les ventes (très difficile à cause de la concurrence féroce) et de réduire les coûts (beaucoup plus facile et rentable).  Provigo fait aujourd’hui les frais de cette logique économique implacable, avec le démantèlement de son siège social, l’exode ou la perte de plusieurs de ses cadres, et l’abolissement tout récent de son service informatique.

Mais si l’on parle ici dans nos médias des pertes d’empois chez Provigo, on passe sous silence dans les médias provinciaux les abolitions de postes chez Atlantic & Pacific (A&P), Dominion et autres bannières affiliés acquises en Ontario par Métro depuis 6 ou 7 ans.  Ou les risques de fermeture d’usine de Bombardier Transport en Irlande.  Ou les restructurations de fromageries par Saputo dans le nord des États-Unis.  De façon pratique, nos médias parlent beaucoup plus souvent d’événements qui nous touchent directement, et beaucoup moins des marchés étrangers.  Mais de façon plus fondamentale, notre chauvinisme collectif nous pousse à oublier plus rapidement les mauvaises nouvelles d’entreprises d’ici en affaires à l’étranger, même si nous en sommes actionnaires par le biais de la Caisse de dépôt ou Investissement Québec, plutôt que des entreprises étrangères qui mettent des travailleurs à pied dans la province.  Mais à notre époque de globalisation des marchés et où cette planète semble de plus en plus petite, il ne faudrait pas lancer de pierre aux autres, si nous habitons nous-mêmes dans une maison de verre…

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